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首都经济贸易大学
摘要： 全面预算管理是科学有效的整合性管理系统，企业推行全面预算管理有其必要性，本文在提出全面预算管理涵义的基础上，探讨了实行全面预算管理对现代企业的必要性以及实施全面预算管理的途径及相应应注意的问题。
关键词： 全面预算；服务； 战略； 经营
1 全面预算管理的涵义
全面预算，是一种管理工具，通过预测现金流量和利润，合理分配人力、物力和财力等资源，控制费用支出，协助企业实现战略目标。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理，是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力。
2 企业推行全面预算管理的必要性
2.1 推行全面预算管理，有助于公司的可持续发展
借鉴先进的全面预算管理理论，建立符合企业特点的全面预算管理体系，可以合理地配置资源、规划经营、控制成本，有助于企业实现可持续发展。推行全面预算管理，有助于企业科学合理地预期未来，指导经营流程更好地适应外部环境，有助于企业持续稳定地实现经营目标，保障企业业绩回报可计划、可预期和稳定提升。
2.2 推行全面预算管理，有助于企业战略的切实执行
预算是以货币形式反映的经营计划，通过科学合理的预测将经营目标量化为预算目标，通过对日常经营所需资源进行合理配置和过程控制，完成经营计划，最终实现战略目标。可以看出，经营计划和预算同战略目标紧密相关，预算目标是企业战略目标的分解和细化，战略落实为经营计划，经营计划落实为日常经营，从而确保了战略和执行的一致性。预算同时也为业绩考核提供依据，从而可将考核指标体系细化到每个人，将全员聚焦于企业发展战略和战略执行，使企业的发展战略真正成为每个人每一天的工作。因此，推行全面预算管理，能够将日常经营与战略有机连接，使公司前进的每一步都朝着战略指引的方向。
2.3 推行全面预算管理，有助于企业治理结构的清晰
企业治理结构清晰就是要权责明确、授权清晰、监管严格，实现责权利的有效统一。要实现企业治理结构清晰，就必须遵循一定的“游戏规则”。企业治理的“游戏规则”有三：公司法、公司章程以及全面预算管理。公司法明确规定，股东大会的权限之一是批准、审议公司的预算和决算，董事会的权限之一是制定公司预算。由此可见，全面预算管理有着严格的制度背景，与治理结构密切相关。同时，全面预算管理是一个极具操作性的内部“游戏规则”，是建立在权、责、利相结合基础上的内容各责任单位的制度体系，能够真正帮助实现企业治理结构清晰。
2.4 推行全面预算管理，有助于企业管理的规范可控
全面预算管理使我们从经验管理、感性管理，上升到理念管理、理性管理，把企业的人为管理转化成制度管理。全面预算管理通过确立责任中心，明确责任与授权，使审批有章可循，奖惩有据可依，管理高效有序；全面预算管理通过实行对业务的计划管理，使原来就事论事、单向的思考变成系统的思考，把事后管理变为过程管理，真正实现事中与事前控制。全面预算管理依托企业的管理信息系统，将企业内部经营数据、管理会计信息以及行业、市场、竞争对手等外部信息，及时、准确地反馈到经营管理者手中，帮助经营管理者及时了解市场趋势、把握行业动态、提前准备应对措施，变被动管理为主动管理。财务管理是企业管理的核心，全面预算管理的推行将通过目标预测与过程控制，使企业业务全速发展的同时，保障财务状况健康稳定。
3 实施全面预算管理的途径
3.1 全面预算管理是一项永无止境的长期工作，策略上要循序渐进、分步实施，准确定位阶段性工作目标
全面预算管理，需要以现行管理机制为基础，找出结合点，在推行初期，需要由浅入深、由点到面、由表及里，伴随企业的发展，持续不断地摸索规律，丰富内涵，调整重点，变革模式，创新机制。全面预算管理，是对企业现行管理机制的改造提升，绝不是推倒重来。
3.2 “人”是推行全面预算管理的关键成功因素
全面预算管理的推进，关键在企业班子，执行在中层，认同在员工。推行全面预算管理应建立预算工作小组，预算工作小组是全面预算工作的组织者，是全面预算体系的设计者，是全面预算管理的宣传队，人人是培训师。
3.2.1 关键在班子
企业管理层是全面预算管理的总负债者，是企业整体预算目标和结果的责任者。企业管理层在推行全面预算管理时应坚持以下原则：
Ø 坚定决心，克服习惯，低谷阶段不动摇
Ø 自主学习，熟知理念规则
Ø 自主推进思路，把握推进方向
Ø 主持动员培训，不间断地沟通、强调
Ø 主持预算模式选择、框架设计，建立责任网络
Ø 制定经营规划、确定经营目标
Ø 身体力行，尊重预算，自愿接受约束
3.2.2 执行在中层
企业中层经营管理者是责任中心负责人，是预算的编制者，是预算培训、沟通、指导的重点人群。企业将对中层经营管理者进行重点培训，包括预算理念、知识和技能；沟通预算意识、意义和文化；指导预算工具使用方法、技巧，帮助拟定解决方案等。通过培训和自主学习，加深对中层经营管理者对全面预算管理的认识和理解。中层经营管理者必须充分认识以下几点：
Ø 全面预算管理会帮助所在责任中心改善运营质量，提高组织效能，锻炼提升自己经营管理特别是财务管理的素质和能力
Ø 用科学的方法预算收入、开支、利润对完成目标的重要性
Ø 首先自己要学懂、吃透，同时利用一切沟通机会向员工进行宣导
Ø 提高员工预算和计划编制过程的参与度，能使目标得到更广泛的认同
Ø 将更多员工的智慧带入计划和评估过程，可以跟深入地洞察经营状况
3.2.3 认同在员工
员工是全面预算管理的全过程的参与者，全面预算与每个员工都息息相关。预算是全体员工精心规划的产物，而不是领导的命令。要通过宣传、引导，使员工消除对全面预算管理的误解、畏难或恐惧。全面预算管理要使员工感到自己的日常工作对实现公司或事业部整体目标的价值；自己的工作规则更明确，办事流程更简单；自己的工作业绩、能力更快提高。
3.3 全面预算管理初期要靠企业行政力量启动
全员能够参与其中，要以行政动员为主，宣导激发为辅。全面预算管理作为一种管理手段，势必具有强制性，尤其在实施全面预算的初期，行政命令要成为全面预算启动的主要手段。在行政启动的同时，通过积极的动员和宣导，阐明推行全面预算对企业及员工的意义，培养员工参与全面预算的积极性和主动性，逐步实现全面预算的深化和制度化。
3.4 全面预算管理实施模式个性化
企业应根据所属行业的特性，以及行业内部的不同业务的特点实行个性化模式，在全面预算推行中，可以在预算基本原则、理念统一的前提下，根据各事业部的自身业务特点，编制预算，确立预算实施模式。
3.5 建立全面预算管理责任体系，分层次确立责任中心
全面预算管理要以企业的组织结构为基础，建立全面预算管理责任体系，分层次确立责任中心。通过适度分权、授权，使责任中心拥有与企业管理整体目标相协调，与其职能责任相适应的经营决策权；同时要承担与其经营决策权相适应的经营责任。为了保证企业全面预算管理的顺利推行，企业经营管理组织架构应保持相对稳定。
3.6 全面预算管理要与绩效考核匹配
有效的绩效考核是全面预算管理贯彻执行的关键，企业应建立能对全面预算的执行情况进行有效评价、能充分体现全面预算目标执行、与企业实施全面预算管理诉求相匹配的绩效考核体系。
总之，在日益激烈的市场竞争环境下，企业要顺应发展的大形势，借鉴和引入国际上先进的管理理念和管理手段，从实际出发，结合企业业务和所在行业的特点，依靠信息化的支持，分步建立与国际接轨的预算体系和科学完善的财务预算机制，在企业战略的指引和全员的积极参与下，高效的配置、协调、开发和利用各种资源，促进组织内部责、权、利体系的清晰，从而提升企业的核心竞争力，推动企业健康、可持续的发展。
参考文献：
［1］陈晓红.全面预算管理理论与实务.湖南：湖南人民出版社，2001，（10）.
［2］企业全面预算管理现状分析与思考——来自广西企业的问卷调查报告.中国财经报，2004，06，18.
［3］汪家常，韩伟伟，战略预算管理问题研究［J］.管理世界，2002，（5）.
（作者：首都经济贸易大学，杨薇）
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